很多药企现在的营销模式还是最传统的一级经销、二级分销的模式。这种模式在21世纪初还是可以的，那个时候几乎所有的厂家都有自己的OTC队伍，而且做得风生水起。有空中的广告轰炸，有地面的OTC队伍跟进，一个品种经过一年左右的运作，基本就做起来了。
那么，为什么从2005年以后，很多厂家都慢慢放弃了这种营销模式了呢？如厦门桂龙药业“慢严舒柠”等。原因是：一个品种做起来的同时，也意味着它开始走下坡路了。走下坡路最主要的原因，是渠道和终端把这些知名品种当成了价格战的工具。商人不太注重你的品种是否是名牌，他最看重的是做你的品种能否赚到钱？
所以，在这样的大环境下，诞生了医药销售的另外一种模式：管控营销模式。也就是“控销”。像修正药业、葵花药业等等很多知名药企都以这种模式操作很多年了，效果不错！
所谓“控销”：是生产企业为了提升销售业绩，在渠道分销及终端动销的过程中，对价格和货物流向实行严格控制，也就是控制渠道、控制价格、控制终端。这就是现在最流行的普药控销模式。
前几年，通过市场运作和广告轰炸，有些公司的产品在全国市场卖得很好，但没过多久，价格开始混乱，各省经销商之间相互杀价，各省区之间相互指责，公司一再呼吁维护价格，但收效不大，以至于经销商开始转向代理其他品牌的同类产品。
所以，为了挽回市场，我们必须首先明确营销模式：
一.一季度停止发货，消化社会库存，消灭窜货和压价的根源。
没有货，神马都是浮云
价格和流向依靠的是什么？是货。没有货，神马都是浮云。所以先掐3个月的货，就等于用3个月的时间，将市场上已有的存货统统消化掉。手上没有货了，所有的利益价值链都转向有货的。哪里有货？药品生产企业。无论是销售人员，还是一级、二级渠道商，甚至连锁药店及其他终端等，都得仰仗生产企业的货物分配权。
二.管控渠道，将终端客户归拢到指定的经销商；整合一、二级代理分销商，减少经销商的数量，划分渠道，规定区域，严禁跨地区销售。
管利润，控流向
有了货物分配权，下面就开始革新渠道了。管控营销模式通常的做法是：1.一个省设立1家省级经销商，此省级经销商只有资金和物流两个功用，具体的分销和渠道促销由厂家负责；2.一个地级城市依据连锁药店、医院、第三终端设立2-3家不同终端线经销商，或者只设立1家经销商，这样渠道就非常扁平化了；3.终端队伍可以由厂家直接建立，也可以委托经销商建立，委托经销商建立的队伍必须由厂家管理，其费用可能是厂家支付或者厂商与经销商共付；4.所有合同按年计，每年的年底渠道各层级的货物库存清零，下一年度的合同重新签订。这4个层次基本保证了货物流向掌控在厂家手中，同时也保证了厂家的资金流和物流。
管控营销模式最靠谱的方法就是管和控，管住利润率，控制货物流向，渠道只需要提供仓库、资金、分销渠道、人员（甚至在部分环节还不需要你的人员），然后就等着数钱吧。
三.严控价格，一、二级代理商、分销商和终端客户都必须严格按照规定价格销售，由公司市场部督察，一经发现低价销售，立即按发货代码查源头，直至取消经销商和终端客户的销售资格。
市场监察部拥有生杀大权
价格是管控营销的基础。管控营销模式划定了每层级渠道或终端的出货价，保证每个环节有钱赚。但管控营销有个特点，就是一级商只负责资金和物流，年终根据总量给予返点；而二级商的合同则是厂家与二级商直接签订，具体返点依据销售量的大小以及政策的执行情况（几乎每个二级商都不同）；到了渠道末节终端这里，严格控制供货价和零售价，保障终端的利润率在50%以上；到消费者这里则必须保持强大的品牌拉力（广告宣传等），才能确保终端价格稳定。如果一些店大欺客的连锁药房拒不执行价格政策，我们就找出供货源头，立即查处，并予以通报，制止类似行为的蔓延。
管控就是不按我们套路出牌的，不遵守游戏规则的，就要罚。罚什么？罚掉做药企产品的资格，罚掉赚钱的机会。罚的人肯定要铁面无私。所以，药企的市场部拥有生杀大权，权力无限。
当然，公司高管们肯定会有顾虑：3个月不发货，公司从没这么干过，万一弄砸了，会影响公司前途。我们可以利用一个季度时间，组织业务员培训，领会、吃透公司的营销精神，再上市场清理老款，帮助原经销商分销库存、梳理渠道，盘清终端客户的家底，为公司下一步整合市场、归拢渠道打下一个良好的基础。
我相信：三个月后，全体业务员和公司行政后勤部门，按照这个控销的经营思路积极开展工作，相互协调、相互补充，销售额一定会一路上升。
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